1项目背景

       很多企业认为谈判与销售或采购部门有关，HR更多注重的是内部沟通而不是外部谈判，也很少有HR仔细研究谈判与沟通的差别。实际上，薪酬、离职、兼并收购人事安排等方面都需要专业HR谈判。在用工荒蔓延、高端人才稀缺、企业并购频繁发生的大背景下，HR的谈判职能日益凸显，HR谈判的压力也逐步扩大；

       国内的谈判辅导课程良莠不齐，大部分都是通用课程，很多课程脱离情景和具体状况空谈技巧策略，或者分享生活中的小技巧，或者停留在心理学与面试测评技术层面，真正针对HR专业定制并具有丰富案例积累和健全理论体系的辅导还是空白；

       HR专业谈判技巧与谈判路线图是国内第一套专业而全面的针对HR的谈判体系，针对HR岗位需要的各种谈判情景提供专业、务实、系统和定制的谈判路线与解决方案；

       HR专业谈判路线图（HR Situational Negotiation Routes, HRSNR）在国外企业普遍使用，但国内企业还没有基本概念，导致的现象和问题是：招聘、离职、绩效中的关键性HR谈判不是由HR而是由需求部门进行的；HR的谈判职能被分离和弱化；很多HR谈判往往无果而终或必须要企业提供高薪才能解决；HR不习惯应对谈判压力，遇到高端人才猎头或组织并购中人事融合等高端谈判时，HR往往出现谈判职能的局限性，这也限制了HR本身在组织中的地位和职业发展；

       邦思迈咨询是国内唯一专注于谈判沟通及相关领域的咨询辅导企业，唯一在谈判沟通专业领域具有自主知识产权的企业。邦思迈咨询与国际权威机构合作，紧跟前沿并结合中国企业实际，提供以专业、务实、量身定做为特色的咨询和辅导服务。

2适合对象

       企事业单位HR及分管领导、人力资源公司咨询顾问等。

3目标收益

       分析HR遇到的所有典型谈判情景和这些情景下的常见问题。

       提高参训者的专业HR谈判技能，高效准确的处理各种HR谈判问题。

       提升HR谈判绩效，化解各种人事危机或冲突，直接提升HR的话语权和决策权。

4标准时间

       2天（12小时）

5部分服务客户

       惠普、荷兰银行、3M、派克、中国银行、丰宝电子、三一重工、东方航空、泰康人寿、金光集团、金海纸业、广州电信、清华大学总裁班、香港大学并购总裁班等。

6内容概要
模块一：HR谈判的最新理念、工具与方法

破冰游戏：测试HR的谈判实力

1    专业HR谈判：并不熟悉的谈判领域

1.1 引例：HR真的具有人际导向吗？

1.2 日常HR谈判中的常见问题及对HR谈判理解的误区

1.3 HR主管的常见谈判能力短板和常用错误谈判方式

2    把握HR谈判中的控制要素和谈判模型透析

2.1 引导案例：某500强物流企业的面试问题为何让应聘者永远无法提前准备？

2.2 HR谈判的特点和与普通谈判相比而言的不同之处

2.3 KIP  ——HR谈判对象的真实利益诉求点及其表面反应分析

2.4 SMN  ——HR谈判双方的相互需求强度和议价能力评估

2.5 DRS  ——HR谈判对象的真实决策参照系分析

2.6 NT   ——HR谈判的分层分阶段的目标层次设定

2.7 BATNA——不要带着原则和底线而要带着替代性方案去进行HR谈判

2.8 HR谈判中其它部门的参与和配合原则

3    HR谈判的利器——HR谈判情景路线图HSNR

3.1 引导案例：惠普的HR谈判体系

3.2 情景设定CS——设定典型的HR谈判情景：

      招聘猎头、薪酬谈判、绩效面谈、并购HR谈判、离职与劳资纠纷解决、HR服务采购谈判、重要问题员工面谈等

3.3 可能反应PS——超越心理测评，判断谈判对象的可能的反应与立场

3.4 应对策略RS——专业的HR谈判策略路线及对方应对概率

3.5 转化路线CR——策略套路之间的转化与适用规则

3.6 期望结果DR——提前预估可能出现的结果并达成预期谈判目标

情景模拟训练：设定本单位的HR谈判需求及典型情景

模块二：典型情景下的HR谈判策略路线图

4    HRSNR1 情景一：薪酬谈判与薪酬预期影响路线

4.1 引导案例：世界各大航空公司罢工不断背后的深层次薪酬矛盾分析

4.2 CS1-4：薪酬谈判情景分析：入职薪酬、离职薪酬、猎头薪酬、日常加薪

4.3 DR： 各种情景下薪酬谈判的必经阶段及各阶段目标确定

4.4 PS： 不同情景下谈薪者的可能反应及其心理动机分析

4.5 RS1：通过谈判锁定对方的真实薪酬预期及薪酬价格参照系

4.6 RS2：巧妙准备薪酬谈判筹码，进行交换交替式谈判

4.7 RS3：通过谈判改变对方的薪酬参照系IRS

4.8 RS4：薪酬谈判中的“四维匹配模式”：薪酬数、薪酬敏感度与梯度、增量预期、薪酬结构

4.9 RS5：薪酬谈判中HR与用人部门如何配合

4.10 RS6：薪酬谈判中的三个关键控制节点及谈判控制措施

4.11 RS7：薪酬谈判策略路线图

4.12 常见的薪酬谈判误区及谈判昏招分析

情景模拟谈判：低筹码下的成功薪酬谈判

5    HRSNR2情景二：招聘谈判技巧与应聘者心理控制路线

5.1 引导案例：各种面试方法的核心在哪里？

5.2 面试中的谈话应该划分成哪些控制阶段？

5.3 DR ：确定分阶段面试谈话目标及预期效果：

5.4 PS ：应聘者在面谈中的各种可能表现、动机及常见思维模式

5.5 RS1：电话招聘谈判1：招聘电话双线式对谈模式设计及到达率提升办法

5.6 RS2：面试谈判中的谈话探询点及双循环招聘探询模式设计

5.7 RS3：面试谈判中探询判断真实职业倾向的问题及探询技术设计

5.8 RS4：回应应聘者的提问并与应聘者谈专业问题（不需委托需求部门）

5.9 RS5：遇到公司软肋或难以回答的问题时应该如何应对？

5.10 RS7：应聘者的决策天平控制与面试价值传递：有效吸引判别应聘者

5.11 SNR：电话及现场面试谈判的路线图RCSCR

5.12 RS6：HR在招聘面谈中的误区和不良谈判习惯分析

情景模拟谈判：发现招聘谈判中的问题

6    HRSNR3 情景三：猎头挖角谈判与高端人才决策影响路线

6.1 引导案例：为什么说猎头谈判中HR应该比猎头公司更有利？

6.2 DR ：猎头谈判的过程控制和分阶段突破

6.3 PS1：猎头与猎物双方谈话的倾向性和动机分析

6.4 PS2：“高端猎物”一开始的习惯性拒绝及稀缺/吸引性心理分析

6.5 RS1：如何一开始就引起“高端猎物”的兴趣并突破惯性拒绝？

6.6 RS2：应对猎物的“货比三家”＋“全部挂号”的谈判策略

6.7 RS3：猎头谈判中的三维匹配模式及猎物决策框定

6.8 RS4：影响猎物决策天平并说服对方的对比性策略

6.9 RS5：如何控制被猎者的交易条件预期，防止对方狮子大开口？

6.10 SNR：猎头谈判路线图

6.11 常见猎头谈判的问题、误区及其预防

情景模拟谈判：双向猎头策反计！

7    HRSNR4 情景四：离职面谈与劳资纠纷谈判与冲突化解路线

7.1 引导案例：荷兰银行中国区离职遣散谈判

7.2 DR ：离职面谈需要达到的效果

7.3 PS1：离职员工的深入动机和分级分类处理框架

7.4 PS2：日常劳资纠纷中员工的主要反应及其心理动机预判

7.5 RS1：挽留重要员工的补救性策略和工作条件筹码谈判

7.6 RS2：处理辞退员工的预防性谈判和应急谈判策略

7.7 RS3：离职员工的心理干预与冲突降级式谈判

7.8 RS4：劳资纠纷谈判中的正反面夹击策略和预防性沟通措施

7.9 RS5：处理员工的离职赔偿要求的“分类分拆式” 谈判模型

7.10 RS6：利用离职谈判的过程分步骤影响调整员工心理预期

7.11 RS7：劳资纠纷条件谈判与诉讼调解谈判，利用诉讼做为谈判筹码

7.12 SNR：离职与劳资纠纷谈判路线图

7.13 常见劳资纠纷与离职谈判的问题、误区及其预防

情景模拟谈判：失败的离职VS失败的HR

8    HRSNR5 情景五：HR采购谈判与系统化压价路线

8.1 引导案例：高傲HR经理背后的虚弱谈判策略

8.2 DR ：合理分析自身需求并设定人力资源供应商谈判目标

8.3 PS ：人力资源供应商的状况评估和合作动机分析

8.4 RS1：匹配式谈判选择最合适供应商

8.5 RS2：人力资源供应商的“三三制”谈判模式

8.6 RS3: 如何一开始就系统化压制并管理对方的决策参照系DRS

8.7 RS4：关键控制点与合作条件的确立——防止事后服务缩水与错位

8.8 RS5：如何真正实现“货比三家”并系统化压低价格

8.9 RS6：面对战略性人力资源供应商应该如何谈判

8.10 RS7：出现服务纠纷时应该如何谈判解决

8.11 SNR：人力资源供应商的服务与价格谈判

8.12 常见供应商谈判的问题、误区及其预防

情景模拟谈判：人力资源服务外包价格谈判

9    HRSNR6 情景六：企业并购中的HR并购及团队合作谈判路线

9.1 引导案例：为什么大部分HR经理根本无法参与M&A谈判

9.2 人事并购谈判是HR职业发展的巅峰和最前沿方向

9.3 DR： M&A谈判中的人事谈判模块目标设计

9.4 HR并购谈判的三种谈判和团队合作模式设计

9.5 PS： 兼并对象的人事安排需求和可能的冲突点分析

9.6 RS： HR并购谈判中的谈判筹码及筹码交换策略

9.7 RS： 对方团队的实际价值评估和正负向作用分析

9.8 RS1：人事安排及管理比例谈判——职位筹码交换

9.9 RS2：文化融合和人事冲突预防性谈判——人事管理模式谈判

9.10 RS3：HR谈判如何与企业整体并购谈判相结合

9.11 RS4：HR并购谈判中如何压制对方的不合理要求？

9.12 SNR：HR并购与团队融合的路线图

9.13 常见HR并购谈判的问题、误区及其预防

情景模拟谈判：HR并购中的职位交换谈判

模块三

10 现场答疑解惑、布置跟踪提升作业