1项目背景

       国内银行信贷快速增长，市场竞争激烈，银行对公业务经理的压力增大。应该摆脱传统的公司业务拓展模式和大客户谈判模式，用全新的思路和到位的方法与客户交流。银行品牌很重要，优秀的谈判与客户影响力更重要；

       客户谈判和沟通是银行对公业务拓展的核心环节，通过控制到位的客户谈判，一方面可以深入了解客户的需求，形成优质方案吸引客户，另一方面有利于促进客户关系，提升公司业务收入，还能通过有效的谈判控制提升利润、降低成本；

       目前银行各级客户经理的谈判沟通能力高低不齐，无法鲜明的体现银行特色。应该将对公业务谈判沟通标准化、量化，便于控制过程、锁定结果；

       同时应该按照高、中、低层级区分谈判，业务条线的每个层级人员都要明确一线的实战谈判如何操作，中高层业务主管更要明确如何有效管理谈判并合理做谈判让步授权；

       目前国内没有专门针对银行对公业务团队的客户谈判课程，能做到银行专业与谈判沟通专业双结合的专业性辅导更是稀缺。实践证明只有同时满足下列“三合一”条件的辅导才是银行的首选：与银行工作特点和公司业务实际需求相结合，提供直接而具体的解决办法；在所讲授课题的专业领域具有高度的专业性和不可替代性，既有理论体系又具体细致；将银行企业战略、市场定位、员工要求巧妙融入辅导中，施加实际而有效的影响。

       邦思迈咨询是国内唯一专注于谈判沟通及相关领域的咨询辅导企业，唯一在谈判沟通专业领域具有自主知识产权的企业，也是国内唯一能够进行专业代理谈判的企业。邦思迈咨询紧跟前沿并结合中国企业实际，提供以专业、务实、量身定做为特色的咨询和辅导服务，为企业和政府单位提供第一手的实战案例和务实的知识体系，成为国内谈判沟通领域的领导品牌。

       邦思迈咨询对于银行业和谈判沟通专业知识都非常专业，擅长为银行提供业务团队客户谈判（对公）、理财经理引导式谈判（对私）、银行服务沟通、银行内部管理与沟通管理体系等方面的专业辅导。

2适合对象

       银行对公业务条线的高中低层业务人员及业务主管。

3目标收益

       梳理总结对公业务谈判的谈判模式和谈判路线，明确操作思路和操作要点，学会在谈判现场和一线掌控谈判；

       提升各层级公司业务经理的对公谈判技能，培养优秀的谈判思维和表达习惯；

       针对公司业务的需求特点，一方面定制高中低级别谈判的操作路线，另一方面定制中高级人员的谈判管理思路和管理办法，增强谈判管控能力；

       提升公司业务谈判成功率和谈判业绩，促进客户关系。

4部分服务客户

       荷兰银行、花旗银行、汇丰银行、瑞典银行、三菱银行、中国银行、工商银行、银行、农业银行、浦发银行、交通银行、招商银行、上海银行、民生银行、中信银行、光大银行、宁波国际银行、华夏银行、各地商业银行、中国信合、华夏基金、富国基金、富兰克林基金、天治基金、中国人保、中国人寿、友邦保险等。

5标准时间

      初级班：2天（12小时）；  

      中级班：2天（12小时）；

      高级班：3天（18小时）（在中级基础上加1天）

6内容概要

（课程一）初级谈判路线与谈判技巧（低阶人员）

模块一：谈判沟通基础理论

破冰游戏

1    正确理解对公业务谈判技巧

1.1 谈判与沟通的认识和作用

1.2 工作中常见的谈判沟通情景

1.3 常见的谈判沟通理解误区

2    掌握对公业务谈判的四大关键要素

2.1 引导案例和游戏

2.2 CI——客户的关键诉求点

2.3 CO——引导客户逐步认同

2.4 BATNA——替代性方案维持客户兴趣打破谈判僵局

2.5 ZOPA——在更广阔的空间上与客户交流

模拟案例训练：寻找与客户谈判的筹码

3    客户经理和客户谈判SNR的基本原理

3.1 与客户谈判都有哪些典型情境CS

3.2 不同情境下客户的可能反应PS

3.3 我方的针对性应对策略RS

3.4 设定每次谈判的最低和最高目标DR

模拟案例训练：达成谈判目的，设定策略步骤

模块二：银行客户经理对公谈判的基本路线及技巧

4    对公业务谈判前期开局的基本路线SNR及技巧

4.1 电话约见客户和应对客户拒绝的操作技巧

4.2 给客户留下良好第一印象的技巧

4.3 客户的主要身体语言类型及其含义

4.4 客户的主要心理诉求类型及其外在表现判别技巧

4.5 如何判断客户心理类型及关键点

4.6 激发客户兴趣并构筑客户信任的技巧

4.7 探询客户真实想法并引导客户的技巧

4.8 如何展示银行的观点和优势？

4.9 怎样突破决策层级，尽快见到客户主管？

4.9 客户谈判前期的基本谈判路线

4.10 案例分析及情景训练

5    对公业务谈判中期磋商阶段的基本路线SNR及技巧

5.1 打动客户决策点的谈判路线SNR

5.2 打破谈判僵局和客户拖延的谈判路线SNR

5.3 巧妙报出价格和其他交易条件

5.4 客户听到报价之后的可能反应和真实想法

5.5 准确判断客户的成交预期和真实承受能力

5.6 如何顶住客户的压价行为和各种过分要求

5.7 与客户讨价还价的谈判路线

5.8 何时需要谈判升级找领导？

5.9 哪些该让步，哪些该用交换策略，哪些坚决不让步

5.10 客户谈判中期的基本谈判路线SNR

5.11 案例分析及情境训练

 

6    对公业务谈判后期收尾阶段的基本路线SNR及技巧

6.1 如何促成交易

6.2 如何与客户各级人员保持良好关系

6.3 配合高阶谈判人员做好谈判

6.4 寻找并克服后期谈判障碍

6.5 应对客户抱怨和不满的谈判技巧

6.6 客户长期关系维护的沟通策略及技巧

6.7 客户谈判后期的基本谈判路线SNR

6.8 案例分析及情境训练

 

模块三

7   银行对公业务谈判角色模拟训练（每天至少一次模拟训练）

8   现场研讨及总结

 

（课程二） 谈判路线控制与谈判策略设计（中高层人员）

破冰游戏：银行爱钱反失钱，赌牌分钱想要钱

模块一：银行公司业务谈判的控制要素及基本原理

1    对银行公司业务谈判中的常见问题和误区分析

1.1 引例：误入歧途的公司业务谈判

1.2 前期谈判成为搞关系、后期谈判只会降费率

1.3 不懂谈判控制反而给自己造成障碍

1.4 无法把握大客户心理，只能依靠试错来判断

1.5 面对大客户时既跟不上、又放不下

1.6 谈判之前决不能露底——无原则的过度谨慎和环绕式谈判

1.7 银行公司业务团队面临的内外部压力

     内部支持不足和沟通不畅导致的谈判筹码和和决策权限压力

     经济危机带来的外部业务缩减和客户财务成本控制压力

     大银行资本充足、小银行费率低廉、地方银行公关猛烈，国有银行业务流失

情景思考：压力产生的原因

2    把握银行公司业务谈判中的关键要素

2.1 引导案例：为何银行公司业务人员丢失优质项目的谈判主动权

2.2 PRS——抛弃费率谈判，看看价格参照系

     公司业务人员如何面对最常遇到的问题“费率太高”或“收益过低”

     为何无法把握利益：立场迷惑和本位思考：人人都懂，人人都错！

2.3 SNR——用路线而不是用策略锁定谈判结果

     成功与失败的谈判的金字塔模型和共识点选择

     变试错式大客户谈判为锁定式大客户谈判

2.4 BATNA——替代性方案比交易条件更重要

      交易条件和替代性方案哪个更能影响大客户的财务决策？

      一条底线永远比不过多套替代性解决方案

      如何利用有限的谈判筹码设计无限的替代性解决方案

2.5 ZOPA——扩大成交概率与谈判空间

     为什么说很多人的谈判是点对点的谈判

     设定并运用谈判筹码：将谈判由点到面

     扩大成交概率：谈判筹码和利益瓜分的模型

2.6 案例分析与训练

情景模拟训练：用谈判要素控制谈判：银行客户真的那么“野路子”吗？

3    银行公司业务产品或服务中的独特价值与卖点分析

3.1 引导案例：同质化的公司业务产品如何卖出不同费率？

3.2 大客户视角：大客户财务及投资人员关注哪些卖点和价值？

3.3 银行不同类公司业务产品或服务的卖点设计及组合式推荐技巧

3.4 银行同类公司产品或服务的针对不同客户的卖点设计和差异式推荐技巧

3.5 如何提炼出让大客户认为有价值的公司理财及对公业务建议      

3.6 如何根据不同的产品类型和大客户类型状况传递理财价值  

3.7 如何突出银行的明显特色，如何通过谈判沟通培养银行大客户的忠诚度

情景模拟训练：头脑风暴提炼卖点

模块二：银行公司业务谈判前期开局的动势锁定路线及策略体系

4    决胜先机——如何做好银行的客户谈判计划

4.1 引导案例：客户谈判如何被周密策划

4.2 银行公司业务谈判的真实利益分析和目标层次设定

      公司业务谈判的最低目标和最高目标

      大型项目贷款谈判的阶段性目标设定

4.3 客户相互需求强度和谈判实力评估

      银行及大客户的谈判筹码评估

      用相互需求强度评估谈判松紧度和风险控制度

      关系渗透度和把握度评估

4.4 客户关键诉求点和可能立场分析

      客户可能立场的划分标准：认可度标准和判断层级标准

      总结归纳银行典型客户的常见可能立场PS

4.5 银行公司业务谈判策略和流程设定，信息决策

      主要谈判议题的控制与提出顺序

      搞定大客户的谈判流程和步骤

      针对性谈判策略路线设计

情景模拟训练：各怀鬼胎做计划；大客户VS银行公司业务主管

5    开局定调——银行公司业务谈判前期开局的典型情景及其谈判路线

5.1 引导案例：前期开局就是搞好关系？

5.2 前期破冰——突破大客户的先验拒绝和防备心理

5.3 探询摸底的双循环路线

      循环一：提问循环识别需求并控制风险

      循环二：提问－引导性陈述－类比例证

5.4 客户财务人员或决策层的反应类型及关键诉求点的把握

      如何观察对方决策及沟通方式

      如何试探对方的关键诉求点

5.5 银行产品和服务的价值传递策略与客户决策锁定路线

      大客户价值重构与替换：投资价值、服务价值和银行价值

      正负向价值传递策略与客户决策参照系的锁定DRS

5.6 公司业务产品的前期交易条件设计与控制

      除费率外还要准备哪些交易条件——价格筹码与非价格筹码组合    

      前期开局应该抛出并锁定哪些筹码？

5.7 银行对公业务谈判前期开局的谈判情景路线图SNR

      银行大客户在前期的可能反应

      前期开局并锁定谈判动势的策略路线

5.8 情景模拟案例：根据实际业务设计模拟谈判案例并进行前期谈判

情景模拟训练：定调定局定动势

模块三：银行公司业务谈判中期磋商的交易条件锁定策略路线

6    讨价还价——银行公司业务谈判中期磋商的典型情景及交易条件谈判路线

6.1 情景引导案例：银行客户喜欢从哪些方面“讨价还价”

6.2 如何跟住银行客户的决策步伐并就关键问题达成共识

      中期开局必须确认对方完全接受银行对公服务的价值

6.3 银行公司业务谈判难点：费率谈判路线及条件性让步技巧

      银行大客户听到二次真实报价后的可能反应分析

      银行大客户“深藏不露”或故意拖延时的假设性推进策略

      让步时机和让步对象的选择：关键决策者的关键决策时点

      让步技巧：条件让步、封底让步、有限让步、交叉让步和交换让步

6.4 交易条件的双锁定策略：客户成交预期与价格预期的

6.5 银行对公业务谈判中的费率及交易条件谈判路线图SNR

      客户习惯性压价尝试及其表面反应

      银行的让步条件锁定和交易条件控制策略路线

      洽谈交易条件并促成客户决策的沟通情景路线

      绕开对方的压价路线

6.6 银行拒绝大客户过度要求和货比三家的策略

      让步交换策略、限制条件策略、直接封底策略

      故意封底策略、僵局获信策略

6.7 应对客户质疑和反复的策略

      分清置疑的真正原因：企图压价、关系问题、实际质量

      针对性应对策略：筹码交换、重点谈判、补偿措施交换

情景模拟训练：公司业务谈判中的讨价还价与交易条件磋商

模块四：银行对公业务谈判后期缔结的策略路线

7    完美缔结——银行对公业务谈判后期的典型情景及其谈判路线

7.1 情景引导案例：收尾不慎埋隐患

7.2 打破谈判僵局和客户的拖延状态

      正向诱惑和反向促动的谈判策略

     “四换”策略与转换时机

      最后通牒策略何时使用及使用的技巧

7.3 达成交易的时机选择

      竞争者实质性介入之前或刚介入时

      对方成交预期与价格预期到位时

      最终：相互需求强度及决策天平出现逆转时

7.4 银行与客户之间的利益与关系平衡原理

      提前封口原则：不用“给面子”

      什么是谈判中真正的“关系价”

7.5 合同谈判与对公业务项目风险控制

      条件性风险控制条款、费率与放款条件

      合同中的“毒丸”与“脱壳”条款设计

情景模拟训练：不要为银行签订“定时炸弹”协议

情景模拟训练：野路子的规范路线

模块五

8   银行对公业务谈判角色模拟训练（每天至少一次模拟训练）

9   现场研讨及总结

 

 

（课程三） 谈判路线管理与谈判管理体系NMS（高层人员）

模块一：谈判管理体系概述

1    缺乏谈判管理体系时组织中的常见问题分析

1.1 谈判的策略和结果因人而异

1.2 谈判处于不可控状态

1.3 主管领导的谈判授权不当，放权多让步多，放权少没法谈

1.4 谈判团队“内部反向逼宫”要求领导让步促成签约

2    银行谈判管理体系NMS的基本构成要素

2.1 银行谈判管理体系(Negotiation Management System, NMS)概述

2.2 银行常见谈判情景描述与分类

2.3 谈判利益评估与基础谈判战略选择

2.4 相互需求强度与谈判筹码评估

2.5 谈判阶段性谈判目标的设定和议题顺序控制

2.6 谈判筹码和替代型方案设计

模块二：谈判管理审计NMA

3    银行对公业务谈判管理审计(Negotiation Management Audit, NMA)

3.1 对公业务谈判中的的失控点和难点分析

3.2 谈判双方的相互需求强度及选择余地评估

3.3 谈判对象的可能反应及心理动机预估准确性分析

3.4 我方基本谈判战略选择与战略合理性分析

3.5 价格参照系和梯度谈判报价体系

3.6 谈判议价模型与报价合理性评估

3.7 常见谈判僵局和系统性冲突来源分析

3.8 备选谈判策略与策略选择合理性分析

3.9 对公业务谈判团队构成标准与团队授权配合合理性评估

3.10 对公业务谈判人员技能和思维习惯评估

 

模块三：谈判管理体系构建NMB

4    银行对公业务谈判管理体系构建(Negotiation Management Building Up, NMB)

4.1 谈判经验总结和谈判知识管理KM制度

4.2 确定组织中的常见典型谈判情景

4.3 各种情景下谈判对象的可能反应预估及谈判心理分析

4.4 应对性策略定制与策略选择标准

4.5 常见情景下的谈判话术脚本与备选策略

4.6 议价模型与价格参照系建立与维护

4.7 让步与提价标准的确立

4.8 谈判双方决策图谱及谈判决策天平

4.9 多套谈判情景路线图 SNR和策略路线管理

4.10 谈判操作手册（重点）

4.11 谈判技能提升与谈判决策思维改善

模块四：谈判管理体系跟追执行NMC

5    银行对公业务谈判管理体系构建执行(Negotiation Management Coming On, NMC)

5.1 谈判管理体系在实施过程中的常见阻碍

5.2 谈判路线图更新与谈判流程改善制度

5.3 内部谈判决策与战略设计优化制度

5.4 谈判操作手册定期更新与维护制度

5.5 谈判路线图拓展与谈判流程改善制度

5.6 谈判价格数据库更新与维护

5.7 对公业务谈判技能测评与提升体系

情景模拟案例：根据实际业务设计模拟谈判案例并进行前期谈判